Me convertí en gerente en mis años 20 y, en ese entonces, probablemente no fue una buena idea. En realidad nada te prepara para ser liderar de otras personas. Hay consejos por ahí, pero la mayor parte son mitos o cualquier otra cosa.
Henry Mintzberg escribió: "El gran mito es ser un gerente como si fuese un director de orquesta. Es la idea de estar en el pedestal y hacer señas con su bastón , y todos ellos suena muy glorioso ".
"Pero", continúa, "la gestión se parece más como una orquesta durante los ensayos, cuando todo va mal." En muchos sentidos, ser un gerente es el arte de imaginar todas las cosas que nadie te dijo. Su trabajo consiste en resolver problemas que nadie más puede y no hay reglas duraderas y rápidas para eso, pero aquí hay 6 cosas que me gustaría haber conocido para empezar:
1. Su información es incorrecta
En su libro, Pensamiento, rápido y lento, el psicólogo Daniel Kahneman describe un ejercicio, o sea se le pide a una persona que observe las Defensas de Israel que estaba destinado a identificar a los líderes potenciales. Cuando escribió sus evaluaciones, se mostró confiado en que él estaba señalando a los que estaban destinados con la grandeza.
Pero cuando tuvo que hacer un seguimiento, se encontró con que sus juicios eran poco más que conjeturas ciegas. El problema es que estamos cableados para saltar a conclusiones si nuestras evidencia son consistente, aunque sea incompleta. Él llama a este fenómeno WYSIATI (lo que ves es lo que hay).
La maquinaria de nuestro cerebro se orienta naturalmente hacia la fabricación de juicios rápidos. Tenemos la tendencia a bloquear a la primera información que vemos (llamado priming) y que afecta la forma en que vemos los datos posteriores (framing). A continuación vamos a buscar la información que confirma nuestras conclusiones e ignorar la evidencia contraria ( un sesgo de confirmación).
Hacer una investigación para respaldar una afirmación no significa nada. Tenemos una tendencia a utilizar los datos para lograr un apoyo en lugar de lograr una iluminación. Si usted no ha mirado las pruebas en contra, usted también podría estar disparando en la oscuridad.
2. Su gente tiene que ser derecho
Los dos trabajos básicos de un gerente son, planificar y tomar decisiones. Mientras que otros pueden centrarse en el de inmediato, el gerente tiene que mirar hacia el futuro para solucionar los problemas y tener las oportunidades potenciales. Así, todo buen gerente tiene que obtener la mejor información disponible y tomar decisiones bien pensadas sobre la base de esa información.
Sin embargo, como he señalado antes, a pesar de sus mejores esfuerzos, su información es por lo general un dato malo. Además de nuestras tendencias naturales hacia el sesgo, también es inevitable que haya problemas con cómo se recoge y analiza la información. La mayor parte de nuestra información también se mira hacia atrás, por lo que los acontecimientos imprevistos pueden acarrear la invalidez también.
Así que no sólo es su información mala, sus planes son demasiado ambiciosos. Mejor son aquellos que están más cerca del problema y sus ajustes. Como Eric Schmidt y Jonathan Rosenberg pusieron en cómo en un Google Works, "Dado que el plan está mal, la gente tiene que estar en lo cierto,"
Los buenos gerentes no son más que los supervisores, que son los entrenadores. Una vez que el plan está listo, usted está en el banquillo. Si estás personas no son capaces, y no están facultados para tomar buenas decisiones, usted no será capaz de lograr lo que esperaba.
3. Usted debe encontrar las personas adecuadas, a desarrollarlas
Hace algunos años, me encontré trabajando para una empresa con dificultades. En las reuniones de la junta ejecutiva, había una letanía interminable de quejas sobre el desempeño de nuestra gente. Mis colegas pensaron que si tan sólo pudiéramos contratar a personas de "calidad", entonces todos nuestros problemas se resolverían.
Recuerdo que pensé. "Espera, hemos contratado a estas personas. Los entrenamos. Los manejamos. Si nuestro gente no son lo suficientemente buenos, que no es su culpa, es culpa nuestra ".
La verdad es que el talento está sobrevalorado. En realidad, hay muy pocos puestos de trabajo que no se pueden aprender en seis meses y dominar en dos años. Así que en lugar de buscar a las personas que trabajaban en el mismo puesto de trabajo o en otro lugar, me he dado cuenta que lo mejor es buscar dos cualidades en las nuevas contrataciones: La curiosidad y el temperamento.
Si alguien está dispuesto a aprender nuevas habilidades y puede trabajar bien con los demás, lo más probable es que pueden ser entrenados para prosperar en cualquier posición. Por otro lado, si alguien ha hecho lo mismo para los últimos diez años, será mucho más difícil de asumir nuevas competencias y retos. También he encontrado que un temperamento pobre puede causar graves daños en un ambiente de equipo.
4. Los grandes equipos superan a gente genial
Estamos criados para centrarse en el logro individual. Te aplicas, hace su tarea y un buen desempeño en los exámenes con el fin de entrar en una prestigiosa universidad. Luego se repite el proceso en la universidad y la escuela de posgrado, posiblemente, antes de pasar a una carrera exitosa. Esa ha sido la fórmula del éxito: el trabajo, lograr y cosechar las recompensas.
Sin embargo, una de las realidades de nuestra época moderna es que la colaboración se ha convertido en mucho más importante. De hecho, un estudio en la prestigiosa Revista Nature mostró que un documento promedio tiene cuatro veces más autores. Scott Page, economista de la Universidad de Michigan también ha encontrado que diversos grupos funcionan mejor.
Curiosamente, la iniciativa de aprendizaje más profundo de la Fundación Hewlett, fue busca ayudar para preparar a los estudiantes para carreras futuras, pone especial énfasis en el trabajo en equipo. Ha recibido un buen apoyo de organizaciones empresariales como Autodesk y la Cámara de Comercio de Los Ángeles, porque reconocen lo mucho que necesitan los trabajadores que puedan colaborar.
La realidad es que hoy estamos abordando temas que son mucho más complejos que en el pasado y resolver problemas difíciles que a menudo requieren más de una persona, cuanto en el MIT Sandy Pentland dijo, "Enseñamos a la gente que todo lo que importa es lo que sucede que entre por los oídos , cuando en realidad lo que realmente sucede es entre las personas ".
5. Misión impulsa su estrategia
La Estrategia ha sido considerado como un ejercicio racional. Usted busca los datos, crear hojas de cálculo Excel y gráficos en PowerPoint con el fin de buscar una ventaja competitiva. La Habilidad es analítica, no son motivaciones emotivas, es lo que se supone que debe determinar su curso.
Sin embargo, en la realidad las cosas no funcionan de esa manera. La verdad es que su misión es impulsar su estrategia. Eso es lo que motiva a sus empleados, clientes y socios. Usted puede agregar los números de todas formas que quieras, pero si su organización no está alineada con su estrategia establecida, es muy poco probable que sea eficaz.
Grandes empresas, a fin de cuentas, son construidos por la pasión. Las estrategias pueden ir y venir, pero la misión de la empresa es fundamental dirigir la acción. Que las personas se comprometen a la finalidad de la empresa, no van a rendir más que un alto nivel.
6. Cultura puede ser un trampolín o una Prisión
A menudo escuchamos acerca de cómo las empresas grandes tienen grandes culturas. Lugares como Google y Zappos son reconocidos no sólo por ser increíblemente rentable, sino también por ser grandes lugares para trabajar. Eso ha llevado a muchos a creer que la construcción de una cultura fuerte es esencial para construir un negocio fuerte.
Pero la cultura también puede contenerse. Blockbuster y Kodak ambos tenían fuertes culturas corporativas y en ambos casos, las actitudes arraigadas contribuyeron a su desaparición. la reverencia excesiva de la cultura hace que sea difícil adaptarse a las nuevas realidades y ahí está el dilema.
Una cultura corporativa, bien entendida, es cómo los valores de una empresa con su misión y tiene poco que ver con las estrategias y prácticas específicas (como las tiendas al por menor o las películas fotográficas), ni depender de beneficios como mesas de ping pong, códigos de vestimenta relajado o acepta mascotas políticas. Una cultura fuerte se basa en valores.
Valores, a diferencia de gratificaciones, cuestan algo. Ellos determinan lo que debe y no debe hacerse. Cuando la gente de Google se comprometen a no ser un "mal" negocio, lo cual requiere un compromiso. Esa es la forma de construir una cultura fuerte.
